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Stabsfunktionen optimal aufstellen bedeutet mehr als Effizienzen heben: vom Effizienzgedanken zur Optimierung des Strategiebeitrages­

Die Neuausrichtung der Stabsfunktionen war in den letzten zehn Jahren stark durch die Kostensenkung oder die Ausrichtung auf die internen Kunden getrieben. Diese Grundausrichtung hat auch weiterhin Bestand.

Bei der Weiterentwicklung zu zukunftsfähigen Stäben sollte aus unserer Sicht jedoch viel stärker als bisher die Anforderung erfüllt werden, dass die einzelnen Stabsfunktionen ihren Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten.

Auch weiterhin müssen die Stabsfunktionen mit angemessenen Kapazitäten ausgestattet sein, um sich als Dienstleister für das Gesamthaus aufstellen zu können. Hinzu kommt die aufgezeigte ergänzende Perspektive: das „mehr als Effizienz“.

So ist beispielsweise der Beitrag der Personalabteilung zur Umsetzung der Strategie zu hinterfragen:

• Welchen Beitrag soll die Abteilung Personal zur Optimierung der Personalaufwandsquote leisten?

• Wir segmentieren unsere Kunden nach Bedarfen. Wie kann eine „Segmentierung“ von Mitarbeitenden zur Personalentwicklung und -bindung erfolgen?

  
  

In unseren Projekten zur Modernisierung der Stabsfunktionen stellen wir im ersten Schritt grundsätzlich die Frage danach, welchen Beitrag eine Stabsfunktion heute zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet und welche sie in Zukunft leisten soll. Dabei lösen wir uns bewusst von den existierenden Strukturen (Abteilungen, Bereichen) und der bestehenden Zuordnung von Aufgaben.

Denn im Ziel müssen die Stabsfunktionen untereinander und aufeinander abgestimmt sein und ihren jeweiligen Platz einnehmen. Die Festlegung des Platzes folgt dem Leitbild der einzelnen Stabsfunktion und erfolgt entlang der Elemente der Strategie: Welchen Kundenertrag will ich mit welchen Kunden erzielen? Welchen Ertrag aus dem Treasury möchte ich mit welcher Vermögensallokation und welcher Risikobereitschaft erzielen? Welchen Anspruch an die Effizienz und Qualität hat die Sparkasse? Welche Eigenkapitalquote soll die Sparkasse für weiteres Wachstum in den nächsten Jahren erzielen?

Auf den ersten Blick wirkt z.B. ein möglicher Beitrag der Stabsfunktion Organisation zum strategischen Ziel Kundenertrag abwegig. Bei der Annäherung über den zukünftigen Strategiebeitrag wird jedoch deutlich, dass neben der Attraktivität des Angebotes und der Qualität der Dienstleistungen auch die Vertriebs-Aktivität eine wichtige Grundlage für mehr Kundenertrag ist. Und gerade die Funktion Organisation unterstützt die Wirksamkeit eines effizienten Prozessmanagements, das z.B. für die Entlastung des Marktes und die Schaffung von vertriebsaktiver Zeit sorgt. Um diesen Gedanken weiterzuentwickeln: Die Personalabteilung ist für die Absicherung der Qualität der Beratungsdienstleistung einer Sparkasse durch geeignetes Personal verantwortlich. Gleichzeitig unterstützt sie die Befähigung der Führungskräfte, ist Impulsgeber für zukunftsfähiges Arbeiten und reduziert operative Risiken, bspw. durch Fluktuationsanalysen und Nachfolgeplanung.

Die Bewertung des Strategiebeitrags führt häufig zu einer deutlichen Anpassung des Leitbildes und zu einer Entwicklung eines vollständig veränderten Aufgabenprofils, das in eine angemessene Aufbauorganisation eingebettet wird. Die Optimierung der Stabsfunktionen in der Reihenfolge: Definition des zukünftigen Strategiebeitrages – Entwicklung des Leitbildes – Festlegen des Soll-Aufgabenprofils – Ableitung der Struktur ermöglicht die Betrachtung der Stabsfunktionen aus einer vollkommen anderen Perspektive als der reine Blick auf Effizienz und den internen Kunden.

In unseren jüngsten Projekten zur Weiterentwicklung der Stäbe haben wir diesen Ansatz genutzt und neben der Effizienz auch die strategiekonforme Zukunftsaufstellung der Stäbe sichergestellt. Selbstverständlich muss bei diesem Angang auch das Ziel der effizienten Leistungserstellung intensiv betrachtet werden.

Ansatzpunkte bestehen auch weiterhin in der Reduktion von Schnittstellen, Optimierung von Führungsmodellen und damit -spannen oder dem Verzicht auf Stabsleistungen durch Neujustierung des Anspruchs der Leistungsempfänger an die Leistung in Umfang, Frequenz oder Qualität.

Denn gerade der Ausbau des Strategiebeitrags erfordert häufig eine quantitative oder qualitative Investition in Kapazitäten und damit Personalkosten in den Stab, die auf der anderen Seite durch gewonnene Effizienzen in einem demographisch anspruchsvollen Umfeld kompensiert werden müssen und können.