Webinar Update

Die Herausforderungen im Sparkassenalltag schränken den Beitrag der Stäbe zur Umsetzung der Geschäftsstrategie deutlich ein: Nachwuchskräfte sehen sich wieder eher im Vertrieb als in den Stäben, die Regulatorik treibt ihr Unwesen und dadurch nimmt die erforderliche Spezialisierung in den Stabsfunktionen weiter zu. Die Kapazitäten sind im Schwerpunkt im Run und weniger im Change gebunden und der Modernisierungsstau im Stab bleibt weiter hoch. 

Hinzu kommt der anhaltende Druck durch die Demografie, der einen 360-Grad-Blick auf die Effizienzpotenziale erforderlich macht. Dabei muss der Spagat zwischen dem Realisieren von Effizienzen und dem Ausbau des Beitrages der Stäbe zum Erreichen der Ziele aus der Geschäftsstrategie gelingen.

In unserem Webinar haben wir Impulse gegeben und aufgezeigt, welche konkreten Stellhebel SSC in vergangenen Projekten zur Effizienzhebung und Schaffung von Freiräumen eingesetzt hat und wie der Spagat zwischen Effizienz und Strategie in Sparkassenprojekten bewältigt wurde.

„Das Richtige richtig tun“: Schwachstellen und relevante Aufgaben identifizieren

Die Bewältigung der zunehmenden Aufgaben in den Stabsbereichen funktioniert nur, wenn an anderer Stelle Effizienzen aufgedeckt und genutzt werden. Dies schafft die notwendigen Freiräume. Die Betriebsstrategie der Zukunft wurde im Jahr 2018 unter Begleitung von SSC erarbeitet und bietet Orientierung. Doch was bietet sieben Jahre später eine Orientierung dafür, was an Aufgaben durch die Stabsfunktionen wahrgenommen werden sollte, was nicht oder in welchem Umfang?

In unserem Webinar haben wir aus unseren Projekten berichtet, bei denen wir den Leistungsumfang im Ist mit den Leistungen aus der Prozesslandkarte abgleichen und prüfen, welche dort enthalten sind. Insbesondere bei den Aufgaben, die in der Prozesslandkarte als Standard nicht wiederzufinden sind, muss im Rahmen der Aufgabenkritik bewertet werden, ob diese Aufgaben in Zukunft noch erforderlich sind.

Dabei ist bei diesem Abgleich kein Dogmatismus angebracht, dennoch befördert dieser methodische Ansatz die Auseinandersetzung, auf welche Leistungen verzichtet werden kann. Neben der Frage der Notwendigkeit einer Leistung, muss auch beantwortet werden, ob die „richtigen Dinge richtig getan“ werden. Die Antworten gehen deutlich über den vollständigen Einsatz der verfügbaren Technik und Orientierung des Leistungsumfangs an den Anforderungen der internen Kunden hinaus und betreffen insbesondere Themen wie Entscheidungskompetenzen, Führungsverständnis, Organisationsgeschwindigkeit und Klarheit im Zielbild der einzelnen Stabsfunktion.

Benchmarking als Mantra der Kapazitätsbemessung?

Ein Benchmark-Wert darf nicht das neue Soll sein, sondern dient als Orientierung im Ist, wo die Sparkasse steht und in welchem Rahmen sie sich im Soll bewegen sollte. Dabei „gewinnt“ nicht immer die Sparkasse, die die geringsten Kapazitäten einsetzt. Häufig ist es auch eine Frage des internen Anspruches, wie viele Ressourcen für eine Tätigkeit sinnvoll aufgewandt werden. So haben viele der durch uns begleiteten Sparkassen zu wenig Kapazität im Vertriebsmanagement, insbesondere wenn das Firmenkundengeschäft als vertrieblicher Hebel stärker genutzt werden soll. Daher Augen auf beim Benchmarking und Vergleiche mit anderen Sparkassen immer sehr differenziert bewerten!

Verantwortung wahrnehmen: Sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung kongruent?

Mitarbeitende werden dann zum „Wasserträger“, wenn Kompetenz und Verantwortung nicht zum Aufgabenumfang passen. Ist Verantwortung größer als der Aufgabenumfang und Kompetenz, so entwickelt sie sich zwangsläufig zum „Sündenbock“. Daher ist die Einhaltung dieses elementaren Prinzips für eine effiziente und erfolgreiche Stabsarbeit unverzichtbar. Der Entscheidungs- und Kompetenzspielraum sind eine wichtige Rahmenbedingung für eine effiziente Aufgabenerfüllung und bei der Ist-Analyse und Soll-Rollendefinition der Betriebsbereiche zu beleuchten und deutlich mehr als Organisationstheorie. Durch eine kongruente Zuordnung können Mitarbeiterzufriedenheit und Organisationsgeschwindigkeit gesteigert werden.

Beitrag zur Realisierung der Strategie festlegen und auf dieser Basis Stäbe neu ausrichten

Die Steigerung der Effizienz ist bei der Mehrzahl von Sparkassen auch aufgrund der sehr guten Betriebsergebnisse der letzten 36 Monate aus unserer Sicht nicht ausreichend im Fokus. Die Optimierung der Stäbe muss daher vom Effizienzgedanken geprägt sein. Gleichzeitig ist der heutige und zukünftige Beitrag der einzelnen Stabsfunktionen zur Realisierung der Ziele aus der Geschäftsstrategie insgesamt zu bewerten. Im Webinar haben wir aus einem Projekt berichtet, bei dem in vielen Abteilungen der Schwerpunkt auf den Run und zu wenig auf den Change gelegt wurde. Durch Abgleich mit der Prozesslandkarte wurden Aufgaben erkannt, auf die in Zukunft verzichtet werden kann. Dadurch war eine Re-Investition in Aufgaben möglich, die dem Anspruch aus der Geschäftsstrategie „mehr Change“ gerecht werden konnte.

Wir bedanken uns für den regen Austausch im Webinar.

Kommen Sie gerne auf Amanda Wirthwein, Senior Consultant oder Michael Schmidt , Partner zu diesem spannenden Thema zu.